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天津石化的考核是严格的。

首先是星级评选。根据公司班组星级评选规定，确定五星、四星、三星、二星、一星和零星的比例，实行动态管理。具体某位职工能得几颗星需要经过严格考核而产生。

考核的主要因素有：岗位系数、技能指数、考核分数。具体计算公式为：星级序数＝（岗位系数＋技能指数）×考核分数。在这三个主要因素中，前两项是基本固定的，后一项则包括了出勤时间、工作数量、工作质量、工作态度、工作着装、环境卫生、设备保养、水杯摆放等多项内容。至于哪一项能得多少分，扣多少分，每个职工都心中有数，公平公正。每个班组都在显眼的墙壁上建立了规范统一的“小家园地”，在“小家园地”设有“岗位星级展示牌”，全班人员都牌上有名，并配有个人照片，谁的星多，谁的星少，一目了然。“岗位星级展示牌”的展出，既是对先进的鼓励，也是对后进的鞭策。

其次是经济考核。公司根据不同的分厂和不同的岗位制定经济考核指标，主要包括产量、质量、消耗等指标。每班进行考核，并且奖优罚劣。有的分厂借鉴了农民赚工分的做法，每个职工一天赚多少工分，一个工分值多少奖金都一清二楚。一些职工为了多赚工分，多拿奖金，主动向班长要活干。以前班组长求着职工干，现在变成了职工求着班组长要活干。公司领导介绍了这样一个案例：动力一分厂锅炉用瓦斯气、燃煤、燃料油三种燃料，从经济角度来讲要求烧尽瓦斯，煤做补充，尽量不烧油；从操作的难易程度，调节的频繁程度，依次也是瓦斯、煤、油。过去的做法是分厂指挥班组多烧瓦斯，但缺少经济考核手段，再加上管理人员不可能24小时现场指挥，造成班组操作的不可控。班组经济核算后，把吨蒸汽燃料消耗费用纳入班组核算与职工收入直接挂钩，班组自己想办法降低消耗。在2006年比2005年多产20450 吨蒸汽的情况下，动力一分厂却少烧燃油2471.68吨，全年平均每吨蒸汽费用下降11元。全年节省费用达52万多元。像这样的例子还有很多很多。

第三是岗位记录仿宋化。分厂每月要进行一次岗位记录评比，发现岗位记录不准时、不准确、不规范的都要根据规定扣分，在如此严格的长期考核下，才有了这工整规范的岗位记录。

天津石化能将这些规章制度落到实处，另一个关键的因素在于执行这些规章制度的人。据公司和分厂领导介绍，他们在班组建设中非常注重班组长的选拔工作。他们选拔班组长的三个条件，一是技术精，二是人品正，三是懂管理艺术。

调研显示，该公司班组长文化素质普遍较高，许多以前的技校、中专毕业生都纷纷报考大专甚至本科函授或在职班。

该公司每年评选“十佳班组长”，起到了很好的示范效应。比如有口皆碑的女班长李晓娟，她的技术精湛，长期以来，她们班的产量、质量、消耗等经济技术指标始终名列分厂第一。她还善于做员工的转化工作，化消极因素为积极因素。据介绍，分厂有一位不服管理、工作马虎的刺头青工，被以前的班组退到了分厂，分厂将这位青工分配到了李晓娟班组，经过李晓娟言传身教、耐心感化，这个青工发生了可喜变化，现在成了生产岗位的放心员工和技术骨干。

储运分厂四班班长王晓刚是一位敢于亮剑、非常敬业的班长。他主动将条件*差的罐区命名为“王晓刚罐区”。尽管该罐区区域较大，路线较长，但是无论严冬还是酷暑，他都坚持步行认真检查，曾经多次查出事故隐患，避免重大损失。王晓刚班长在谈到如何当好班长的体会时，居然引用了老子《道德经》中的“上善若水，水利万物而不争”的理念，令在场的人都肃然起敬。